Optimización del Capital Circulante

El capital circulante es el indicador clave del capital inmovilizado en la empresa, equivalente a la suma de las cuentas por cobrar y el inventario menos las cuentas por pagar. La mayoría de las empresas se enfocan en la gestión del inventario para controlar los niveles de circulante, mientras que las cuentas por pagar suelen ser difíciles de influir debido a la presión de los proveedores. Sin embargo, existe un importante potencial de mejora en la gestión de las cuentas por cobrar, un aspecto que a menudo las empresas descuidan. La clave del éxito radica en mejorar los ciclos de cobro y de resolución de disputas. Para lograrlo, Lansdowne ha desarrollado un innovador y probado enfoque basado en una matriz de segmentación de clientes tridimensional que ofrece resultados significativamente mejores al apuntar a la reducción del capital inmovilizado.

Nuestra experiencia en proyectos de capital circulante demuestra que, por lo general, el 80 % de los ahorros proviene de la optimización de las cuentas por cobrar, mientras que alrededor del 10 % se logra mediante la reducción de inventarios y la optimización de las cuentas por pagar, respectivamente. En consecuencia, la reducción de las cuentas por cobrar es la forma más eficaz de iniciar un proyecto de mejora del capital circulante.

La mejora de las cuentas por cobrar requiere un compromiso interfuncional y una comunicación continua para lograr un cambio sostenible en los procesos clave de mejora del capital de trabajo: alta de nuevos clientes, gestión de ventas y contratos, gestión de riesgos, procesamiento de pedidos y facturación, planificación y gestión de cobros, asignación de pagos, gestión de disputas y deducciones. De este modo, el DSO (Days Sales Outstanding, o plazo medio de cobro) puede reducirse significativamente y las cuentas por cobrar vencidas incluso llegar a recortarse a la mitad en el corto o medio plazo, generando beneficios sustanciales.

El DSO, como indicador clave de rendimiento, es una métrica importante para medir el éxito de los proyectos de mejora del capital de trabajo y demostrar su independencia de las ventas. Estadísticamente, alrededor de un tercio de las mejoras en el DSO proviene de la estandarización de los plazos de pago y aproximadamente dos tercios de la mejora en las estrategias de cobro. Para garantizar una transición fluida hacia nuevos procesos y metodologías, los proyectos deben estar bien preparados y ejecutarse de manera profesional. La mala comunicación con los clientes y las implementaciones incompletas o descoordinadas son factores que pueden poner en riesgo las relaciones con los clientes y el rendimiento de las ventas. Teniendo en cuenta la diversidad de las empresas, cada compañía necesita un enfoque especialmente diseñado y personalizado para la optimización del capital de trabajo. Las soluciones “prefabricadas” son una apuesta peligrosa
La experiencia de Lansdowne es que un enfoque holístico que abarque las tres áreas relacionadas con el capital circulante puede revelar la lista completa de deficiencias del cliente, a menudo interconectadas entre sí. Como se mencionó, estas deficiencias, como la emisión excesiva de notas de crédito, pueden generar pérdidas significativas y reducir la rentabilidad global de la empresa.
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